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【华理师说】陈万思:基于行动学习提升在线会议效率

发布者:MBA教育项目来源:华东理工大学商学院


疫情期间,远程会议急剧增长,一些企业担心在线会议不如见面会议效率高。事实上,即使没有新冠疫情,参会者“身在曹营心在汉”也不罕见,那么如何提高开会效率呢?

Revans(1965)创立的行动学习(Action Learning)一诞生就得到英国企业界认可,20世纪70 年代通过美国在欧洲的子公司传到美国,随着国外一些著名企业如GE等引入中国并被华润、中粮、中化等知名企业实践多年,被应用于组织管理的各个方面,例如战略落地、文化改造、业绩提升、解决问题、团队学习、人员评估、创新管理等,研讨是其中必不可少的环节。



借鉴行动学习的流程、工具与方法,在线会议可从三方面来提升效率:

会前准备:目标中心

1.尽早确定议题等

根据议题明确参会人(与会议主题、目标实现利益相关),至少提前1-2天发给与会者:会议主题(每次会议设置一个问题最佳,最多不能超过两个)及期望的目标、流程(会议进程时间表)及会前填表链接等,以督促其充分准备。

2.会前团队列名

每位参会者提前准备主题相关思考(独立有助于创新,避免“一言堂”、“大嗓门”)及发言提纲,并在会前2-4小时网上填表(也可作为人员评估的依据之一),由会议组织者统计观点及比例、提出者。

3.团队角色分工

(1)催化师

最好是本次会议所解决问题的负责人(即“问题所有人”),其与会后的解决方案责权利最相关,其口头禅“还有呢”,以充分“榨干”参与者脑中的智慧。

(2)纠偏员

最好由本次会议所解决问题负责人团队中的原则性强、时间观念强的资深成员担任,在发言人跑题时打断、在有异议时不争论、后续再议时一般可用投票法;僵持时可用权重法:问题越相关的利益相关人、其权重越大;否则一人一票,更容易出现负责的人无权干预的情形,导致会议跑偏。

(3)议长

最好由问题所有人的上级担任,以便当场拍板决策(结论或方案),避免议而未决。

此外,写手最好由解决问题团队中条理性好的成员担任,要实时记录要点(现场提醒发言人:精简内容、避免重复),后续会议纪要整理并“盯、关、跟”行动计划。计时员则需要对时间敏感,会中根据议程安排使用计时器进行超时提醒。



会议进程:集思广益

1.开会必须守时

最好能够提前半小时左右就网上签到,以便有充裕时间联系未及时签到者,避免为了等某个(些)人耽误大家时间;会议准时开始,并由议长提议建立迟到者发红包(按迟到时间*签到人数计算)、早退者最后挑任务、缺勤者整理会议纪要等奖惩制度,由问题所有人实施,以保证全员全过程参与。

2.会上人人发言

每人每次不超过1分钟,只讲与主题相关的、与之前发言不同的“干货”,一般不解释,除非大家有争议;若观点与之前发言相同,只需赞同即可,以便于会议准时结束,在规定时间里收集尽可能多的不同观点,并尽快达成共识。

3.质疑与反思

催化师尽可能营造平等沟通的氛围,这一点在线会议较见面会议更容易实现;通过相互质疑,让每个人对自己内心隐藏部分的观点进行反思,从而重塑个人的经验、假设、信念等。可应用英国学者爱德华·德博诺(Edward de Bono)博士开发的思维训练模式:六顶思考帽,按照既定框架,即组织各种颜色的帽子——给大家分派角色,进行思考和发言,避免冲突,就一个问题讨论得更加全面透彻,激发创新思维,避免将时间浪费在互相争执上,尤其是“谁对谁错”的无效行为。

会后落地:行动计划

所有的决策都要落实到行动,因此,行动计划直接关系到会中提出来的方案的实施。

1.草案阶段2W1H

在开始提方案阶段,只是一个草案,主要考虑三个要素:

Who——任务是谁的?

What——什么任务?

How——如何做?

前两项会前已初步明确,全部三项在会议结束时应已明确。

2.方案阶段4W2H

在方案阶段,要考虑六个因素(在草案阶段基础上,增加了2个W和1个H):

Whom——针对谁?即方案的针对的对象是谁。

Why——做这个方案的目的是什么?即实现什么目标。

How much——预算是多少?

3.制度阶段——8W4H

第三个阶段要把方案做成制度。要考虑12个因素(在草案阶段和方案阶段基础上,增加了四个W和2个H):

Whose(责任)——谁要承担监督的责任?也就是追究责任制,谁的责任。

Which(预案)——做这个方案时,有没有预案?万一出现问题时,选择什么样的预案。

When——在什么时间实施?

Where——在什么地点实施?

How soon(频率)——方案多久评估一次?即方案被评估的频率。方案准备多久进行调整,这都要事先设定好。一般来讲,小的调整可以频繁些,但大的调整就不宜太频繁。否则,员工就会无所适从,变动太大,很难适应;每一次调整,幅度不要太大。

How long——每一次方案持续多长时间?

最后,行动计划实施过程中可应用美国质量管理专家休哈特(Walter A. Shewhart)博士首先提出的,由戴明(William Edwards Deming)采纳、宣传,获得普及的PDCA循环(又称“戴明环”):

●计划(Plan),包括方针和目标的确定,以及项目规划的制定。

●执行(Do),根据已知的信息,设计具体的方法、方案和计划布局;再根据设计和布局,进行具体运作,实现计划中的内容。

●检查(Check),总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题。

●行动(Action),对总结检查的结果进行处理,对成功的经验加以肯定,并予以标准化;对于失败的教训也要总结,引起重视。对于没有解决的问题,应提交给下一个PDCA循环中去解决。

其中,“计划”对应于行动学习中的实施计划,“执行”对应于行动学习中的试点实施,“检查”对应于行动学习中的成效评估,“行动”对应于行动学习中的制度化。以上四个步骤并非运行一次就结束,而是周而复始的进行,一个循环完了,解决一些问题,未解决的问题进入下一个循环,阶梯式上升。



陈万思博士

华东理工大学商学院教授

案例中心主任、人力资源教研室主任