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【华理师说】刘璇:企业抗“疫”——扬汤止沸不如未雨绸缪

发布者:MBA教育项目来源:华东理工大学商学院

“新冠肺炎”这只黑天鹅的出现,让所有人都度过了一个不一样的春节。百姓们宅在家里不能出门,但依然每天都要吃饭,每天都有支出。企业也面临着同样的问题。依赖线下客流的餐饮、旅游等服务类企业纷纷关门闭客,劳动力密集的制造业企业延期开工或停工停产。企业业务短期内基本停滞,营业收入大幅下降,但同时还面临着人工、房租等成本的照常支出、债务的到期偿还等等,这都给企业的现金流造成了巨大的压力,企业仿佛也生了一场“重病”。


企业目前面临着现金流吃紧、营收下行压力和维持运营支出压力巨大等问题。清华大学经济管理学院、北京大学汇丰商学院联合调研了餐饮、零售等多个行业的995家中小企业后的数据显示,34%的企业账面现金仅能维持1个月,33%的企业账面现金仅能维持2个月,近20%的企业账面现金能够维持3个月。如果疫情持续半年以上,90%的企业将出现现金流断裂,面临破产倒闭。

现在疫情已经持续两个多月,如按上述联合调研结果,近70%以上企业的现金流几近枯竭。虽然不少企业正陆续复工,但业务的恢复还受到产业链和整体经济环境的影响。“病来如山倒,病去如抽丝”,企业现金流难以在短期内完全恢复。如何审视和改变传统业务行为,更好地守护和创造现金流,是企业目前最为关心的问题。短期来看,企业应正视现金流管理问题,保证企业能够“活下去”。长期来看,企业应该更关注企业运营模式、盈利能力问题,保证企业能够“走更远”。


一、短期现金流管理

公司从股东和债权人处筹集资本,通过生产经营或投资,将账上的现金转为固定资产或存货等资产,经过运营或销售,再转变为现金。如果现金增加,就可以再投入这个循环产生更多地现金。这是一个简单的现金循环,短期的现金流管理,就要在这个循环中“开源节流”。

(一)动态现金流管理

首先,企业需要清楚自己账上的现金有多少,是否还能用?比如,贷款保证金等虽是货币资金,但是不能用。

其次,理顺现金变现的先后顺序,注重回款能力的管理。关注企业的应收账款、应收票据,与主要客户对账、催账,看相关应收款项是否能在短期内变现。企业可以选择有利于保护自身利益的结算方式,比如商业票据、银行汇兑等。结合购销业务性质,收紧信贷政策,对客户信用和偿付能力进行评估和分类,调整信用额度,缩短账期。情况特殊的,可以零账期或款到发货。

再次,关注企业存货,尤其是有竞争力、有市场的产品,估算自己可以收回的现金。及时处置积压报废物品,预测和规划可变现的固定资产。

(二)极限地降低成本

企业只要没有破产,就会有一定的开销,包括固定费用和变动成本。企业要发掘自己的极限去降低成本,利用有限的现金流进行支撑。一方面严控资金,另一方面调整业务结构,提升资金使用效率,凸显企业价值。

能不开支的费用尽可能不开支,能缓支的费用尽可能延期支付,能不用现金的就尽量不用现金。对某些暂时没有产出、投入周期较长或亏损的项目暂停或控制投入。优化企业内部管理层级,简化流程,严控每一个核算单位的资金效率,减少管理费用的支出。极限式地降低成本,就是寻找那些能够替代、优化、削减、调整的可能路径。


K歌之王在评估企业现金流仅够维持1个月之后,做出了关闭门店遣散员工的决定。壮士断腕,欲通过削减员工工资来保全企业。裁员是大部分陷入困境的企业暂时摆脱危机最简单直接的方式。但企业需意识到,人才是企业最优质资源之一,尤其是核心骨干。所以企业可以支付那些非付不可的钱,比如员工的生活费。而工资的其他部分,可以与员工商量减少支付、延期支付或者用其他方式支付(如股权激励、以工资换干股)。

另外,企业也可能通过拖延付款来降低成本。但是这种方式需要基于一定的前提,不违反合同、不损害商业信用。在现在的情况下,供应商也面临着资金压力,企业应更具“全局观”,从产业链整体的角度思考和应对。

(三)多融资、找贷款

企业可以寻求股东注资或者借款,也可以向银行等机构借款融资。筹资活动并不能像经营活动那样能够为企业持续的提供现金收入,但是在必要的时候,筹资能力往往能够帮助企业渡过难关。

目前政府已经宣布了多项支持企业的措施,包括减免税费、降低利息成本、贷款展期和续贷等。企业应该继续积极寻求政府的政策支持,如申请国家补贴专项贷款、税收优惠等等,并持续跟进,保证政策落地。

银行借款一般都有抵押物,这对于中小企业、轻资产企业融资较难。这类企业更应寻求政府直接的“降成本”扶持方式,通过租金补贴、税收减免获得政府支持。

二、长期发展启示

经济环境发展较好,企业经营较平稳时,企业往往是在做好自己运营的同时,进行一定程度的对外扩张。这个时候,利益相关方都更关注企业的盈利能力,往往会忽略现金流管理。这场疫情,再次将日常容易被企业和公众所忽略的“现金流”问题暴露了出来。此时的现金流问题虽出现于疫情爆发的特殊时期,但企业仍需对自身运营、经营模式等深层问题进行思考。

(一)要利润,更要现金流

利润是企业身体中的 “能量”,利润越大,企业身体的能量越足,发展能力越强。而现金流是企业身体中的“血液”,现金流充足,企业的健康状况就良好。利润很小或者没有利润,只是说明企业的体质很弱,但只要企业仍然能够不断地获得现金流,企业仍然能够维持下去。但如果企业的现金流一旦出现断裂,就好比失血,那么企业就不能再生存下去。从短期来看,现金流比利润更重要;从长期看,现金流最主要增量还是来源于利润,长期发展还是要靠企业盈利能力。

企业现金流来源于经营、投资、筹资等活动,其中最重要的是经营活动。经营活动产生的现金流是企业盈利能力的最基本体现。企业现金流规模要充分,不能过多,因为会增大企业的机会成本;也不能过少,这样会降低企业的抗风险能力。一般认为,当企业存货周转率大于2时,经营活动现金流量应至少为企业核心利润的1.2-1.5倍。现金为王,在危机之时只有那些现金充裕、能融到钱的企业,才能安稳度过此次危机。

(二)调整商业模式


5G时代的来临带来了新一轮的数字化浪潮,这是一种根本的变化方向,疫情危机只不过让数字化转型更快地来到我们面前。天虹百货三年前布局数字化,在此次危机中就显得比较从容。所以,如何进行数字化转型,将传统企业变革为线上线下融合的平台型企业,对企业未来的发展非常关键。

企业应努力转变经营思维,提高自己的盈利能力,创收或增收,恢复自身“免疫力”。企业需要了解疫情之后客户需求的变化、客户拓展模式的变化,尤其是大范围人群聚集行业的拓展方式在疫情之后肯定会发生调整。从客户的角度出发,调整业务模式,如适当的减少线下执行、提高线上业务比例、产品和服务尽量实现在线交付等。

企业还可以进一步寻求新的产业合作模式。比如在此次疫情之下,众多餐饮企业员工临时加入盒马用工队伍,这种人力资源共享和商业共生,在企业得以自救的同时也帮助了其他企业。

(三)加大创新,增强核心竞争力

此次疫情透出,许多企业增长模式比较单一,创新不足,经营理念方面有很多短板,尤其是中小企业和劳动密集型企业明显受到更大的冲击。疫情危机给许多行业、企业带来了新的商业机会,企业应关注产品和服务的创新。以前弱的需求现在变强了,以前没有的需求现在出现了,比如餐饮行业的半成品外卖业务,眉州东坡在自家的网上商城,售卖自家的东坡肉等半成品;大龙燚的底料产品在各大商超如沃尔玛、大润发、卜蜂莲花上等售卖。

如果企业没有创新,产出效率又不高,一旦出现危机就很危险。企业通过技术创新,尤其是轻资产行业的企业,能够增强自身的核心竞争力,即便在危机阶段再融资,也会更受到投资人的青睐。

此次疫情之后,行业将重新洗牌,活下来的企业要更注重长期的发展。企业应健全管理架构、优化业务结构、培育良好的产业链上下游关系。从财务的角度来看,企业还应具有完善的内部控制、稳健的财务,尤其是有充分良好的现金储备。


刘璇博士

华东理工大学商学院讲师