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《文化凝聚人才,战略决定成败》——奥克股份董事长朱建民在华理EMBA2014春季班开学典礼上的管理讲座

发布者:EMBA教育项目来源:华东理工大学商学院

【演讲嘉宾】
       现任奥克集团董事长、辽宁奥克化学股份有限公司董事长兼总裁。自20世纪80年代以来一直从事环氧乙烷衍生精细化学品的研究开发及产业化事业,曾任中国化工学会理事、中国精细化工专业委员会副主任委员,中国工程院表面活性剂研究促进会副理事长、中国工业表面活性剂理事会副理事长。朱先生从1993年起享受国务院政府专家特殊津贴,曾被评为中国工业表面活性剂著名专家,中国优秀民营科技企业家,中国首届十大肢残创业之星,全国最具社会责任感的十大企业家,中国民营化工功勋企业家,全国自强模范。朱先生曾现任全国政协委员和辽宁省人大代表,朱先生有24项高新技术成果和产品通过国家、省级科技成果及新产品鉴定,已获得国家发明专利5项,国家重点新产品2项,省级优秀新产品奖和科技进步一等奖3项、二/三等奖10余项,发表学术论文和全国性学术报告80多篇。
      22年前,两个研究生和一个大学生创办了奥克集团的前身,当时是属于大学的校办企业。2000年1月1日,创始团队为了理顺企业发展的体制,离开了大学成立民营企业奥克化学。总部设在辽宁,2010年,奥克股份上市,22年,实现了持续、健康、快速与和谐的发展,销售收入增长了一千倍,过去十年增长了100倍。奥克22年创业发展的实践与体会。辽宁奥克集团董事长、创始人朱建民先生用20个字概括奥克发展精髓“文化聚人、战略制胜、资助创新、科学管理、和谐发展”。本次科学管理讲座朱建民教授就其中最重要的“文化和战略”为华理EMBA2014春季班全体学员做主题分享。


【演讲精粹】前言
 论EMBA&MBA教育

       EMBA和MBA真的有一点区别。在90年代学习和研究哈佛的MBA时,其中界定总经理的使命是;制定战略、执行策略、保护企业、团队激励、解决问题,其中最基本的使命是问题终结,最重要的使命是要创造价值。究竟EMBA和MBA区别在哪儿?我的感觉就象总经理和部门经理的区别一样,这个E主要体现在文化和战略方面,而不是在执行和操作层面。
       去年,4月26日华理能源与化工方向EMBA班成立,我们公司派出了六个干部参加学习,包括我们总裁班子的一个副总,和另外我们五个子公司的总经理。当然这里面不仅仅是企业需要,其实企业可以有很多选择,但是我们选择了华理,因为华理能源与化工方向EMBA更能够满足我们这样一家化工企业培养高管的需要。一次性送6名干部上学,我想主要是公司发展战略和文化的需要,奥克公司的文化就是共同成长,所以我们希望我们这些干部在工作的同时有更多成长机会,EMBA学习就是一个很重要的方式,所以说我们一下就派出了六个。
企业文化
       企业文化是一个企业在生产活动经营当中形成全体员工认同遵守并带有自身特点的价值观念以及这种价值观所决定的行为规范和结果的总和。文化管理包括五个层面,即:基础的物质文化、行为文化、制度文化、形象文化和最核心的精神文化。
       企业管理与企业的文化管理有不同点。企业管理强调以追求效益为目的,把人人当做客体,用人去创造效益。文化管理更强调的是把人作为主体,通过企业的管理,通过企业的发展,创造效益,最后让人得到发展。作为企业的领导,应该充分的运用文化来选用育留人才,来解决企业管理中存在的一些深层次的问题,现代企业的管理中,文化管理越来越上升为管理的核心。
奥克文化

       奥克团队中“分享”故事:在89年,我还在大学里工作并担任精细化工教研室主任。与此同时,围绕自己的研究课题,组织了四个志同道合的人成立一个科研课题组,继续做研究生时的研究课题。当时我们课题组由3个硕士研究生和一个大学生组成。收到课题的3万块钱的转让费,按学校的规定我们可以提取1万块钱作为奖励,当时我们课题组织怎么分的?经过研究,我建议将一万元分成三份,其中三千元留作后续发展,将四千块钱分给四个人,一个人一千块。另外三个人认为,你做为课题负责人带着我们干,应该多分一点。但是,我认为:科技成就和效益是我们共同创造的结果,应该共创共享。更何况我的条件比他们好,等到他们的经济条件达到我的水平时再说。与此同时,我们提取三千块用于答谢支持和帮助我们的相关方,包括实验室门卫、药品库的保管员和相关的老师。这些人都是我们创造效益的相关者。其实这就是奥克文化行为最初的雏形,共创共享,当然这种文化的雏形,这种行为来自共同的观念。
       利益面前,这样的观念与分配实践为奥克后来提出的以“共同创造、共同分享”为核心价值观的奥克企业文化奠定了良好基础。我们课题组的这种观念与行为不仅赢得了更多人的支持,也吸引了更多的有识之士加盟我们的课题组。奥克志同道合的三个创始人就来自于这个课题组。
共创共享
       共同创造共同分享,这就是奥克的价值观,共同分享共同创造是错,共同创造共同分享是对的,这也是我们的传统文化,叫“舍得”,先“舍”后“得”,“舍”是一种付出,就是一种创造。当然我们说付出不是盲目的,是有目的的一种付出,是一种创造,有目的的付出,一定会得到一种回报的,也就是分享。

奥克四种关系处理——朱总谈竞争关系处理原则
       公司的文化在92年9月份提出之后,在96年我们将奥克的共同创造,共同分享进一步规范为处理四种关系的竞争。
       人和人之间的关系,要共同创造,共同分享。不要占别人的便宜,也不要自己单打独斗,这就是奥克的观念和文化,要合作共同创造,创造的结果要共同分享。那么人和人之间这样,员工和企业之间也是这样,而且奥克信奉企业和企业之间也是这样。企业与国家,与社会,与国家,与自然之间四种关系的行为规范基本准则,奥克把这八个字,界定为处理关系的思维准则,96年这种关系,在奥克领导团队和管理团队当中,不断的深化,不断的理解,不断的运用之后,奥克在过去近20年的时间里面没遇到什么困难,不是没有困难,是所有的问题都能看得来,比如环境保护对企业的压力是你应该承担的,千万不要以为你排放污染物排到地下就没有问题了,实际上上面没有人惩治你,到下面也有人会惩治你的。

文化的凝聚力——朱总谈“奥克梦之队”建设
      
照片中的四个人,其中三个是我们奥克三个创始人,奥克集团领导班子,4个人在一起,办企业是22年,其中最初创始的三个人从85年大学同学开始一起走过30年。

       奥克04年依据奥克的文化,我们总结奥克团队建设4点经验和体会,是这样四条。
       1、运用文化凝聚人才。
       2、创造机遇发展人才。
             我们现在子公司总经理,副总经理加起来60个人,过去一个公司现在18个公司。
       3、组织学习培养人才。
             华理能源化工EMBA签约送了10个人,把我们各个分公司总经理都送过来,后面想和阎院长沟通交流我们中层MBA培养。
       4、产权制度留住人才。

共同分享——朱总谈股权
       99年奥克创办股份公司,有限公司,股份制的,股权应该怎么设?56个员工28个股东,注册资金是100万,只有那么一点点,100万,需要28个人出资吗?其实对奥克来讲很简单,就是因为共同创造共同分享的观念,决定了我们这个行为,就是应该这么做。我们领导班子依据公司文化和观念,研究当时股权持股的方案,99年9月份我们研究确定,然后开始做。
       我们持股原则第一班长20%左右,领导班子的班长,第二、领导班子集体控股,第三、所有跟着我们干的管理人员业务骨干,还有忠心耿耿跟着我们走的,哪怕是最基层的,我们这里有门卫有司机,都有机会自愿出资成为股东。最后形成了50%是公司股东的局面。
       从00年到07年,我们是到07年2月份是最后一次增资扩股,从28个股东扩到82个股东。集团法人代表82个股东,在上市公司直接持股。很多人,尤其是奥克以外的人,包括机构,包括战略投资伙伴,我们券商,我们律师,我们审计机构都讲,哪能这么干呢,这么干以后进出不自由,说句话对我们来说,我们进来目的不是为了上市,当然投资人目的很清晰,这么多也是尽职,兢兢业业,因为定位不一样,目的不一样,所以我们奥克上市公司自己持股,当然一些好朋友说你们一定会后悔,但是我们一直到现在很好。

朱总谈上市与奥克的战略
       奥克的战略与公司的名字相关。“奥克”是英文的OXIRANE CHEMICAL环氧乙烷化学品的英文的译音。我们奥克的标识,如同初升的太阳,是在环氧乙烷化学结构的一个氧和一个三圆环的化学结构演绎而来。奥克的名字和标识,从创业一开始到现在,一直都在时时刻刻提醒着我们创业者和后来的继承者——奥克的战略是什么?公司的定位是什么?奥克的名字始终在告诉我们“立足环氧创造价值”,我们一做就是30年。
       2007年10月,当我们集团研究正式启动上市进程时,我们首先明确了公司上市的目的:即,一个发展三个内涵,一个发展即上市的目的是为了发展,三个内涵包括:募集发展资金、规避发展风险、寻找发展战略伙伴。目的明确了,工作也就好开展了。显然,对于我们来讲,上市的目的是为了借助外力加速公司发展,而不是公司发展本身的目的。
       我们募了那么多资金,政府找我们,你拿出几个亿,匹配多少亿搞房地产,这个事情我们很礼貌的说,这个事情我们好好研究,领导走了我们研究都不研究,因为完全不符合公司定位,无论有多大的诱惑。其实诱惑带来的好处,其实诱惑带来的代价可能是一样的,结果是白忙活,这是公司战略。我们从92年到现在一直立足环氧,扎扎实实做好主业,从不动摇。

奥克用人观——朱总谈价值观
       奥克文化决定奥克用人观。四个原则:
       认同企业文化,忠于企业且有能力者重用。我们总公司杰出的几个人,不仅认同和忠于奥克,也有能力,我们也希望他们如虎添翼。
       认同公司文化,忠于企业,但是能力不同者可用。培训他提升他,如果培训提升不起来,把他们摆到适合于他们德威治,这就是最好的用。
       不认同企业文化不忠于奥克,但有能力者慎用。
       什么样的人企业坚决不能用,有业绩,有能力,但是不不认同企业文化的人,也就是跟企业价值观不同的人坚决不能用。我们人力资源部还远不及GE这样,所以我们现在掌握是慎用,就是这样的人坚决不能在企业呆着,更不能说进入高层,就是管理层不能用,有能力者但不认同企业文化的人。

战略致胜——朱总谈奥克经营策略
       朱总分享了奥克的战略管理理念:大趋势,大市场,少竞争。短短9个字含义非常深刻,所谓大趋势在中国就是资源解决,环境友好,人口众多的需求,我们发展的一定要符合这个大趋势;所谓大市场就是这个产品和技术的市场未来有更大的成长空间;所谓“少竞争”,就是一定要在自己的优势上去发展,没有你的核心竞争力你不要做。
       朱总举例来说,环氧乙烷的原料在全世界可以做的5千多种,日本引以为豪说他们就有4000多种,我们奥克在00年的时候300多种,品种多但是量都不大,平均一个品种只有10吨的产量,在确定了战略管理理念后,到了2010年的时候我们调整到了20多种。我们从过去那3百种产品里面反复的推敲,哪些品种是符合这9个字理念的,和我们少竞争有关的产品究竟是什么?最后用了实际上不到半年的时间,我们就找到光伏切割液,当时中国市场极小只有几十种,而且都是欧洲进口。但是我们认为光伏是符合大趋势的,可能拥有大市场,我们当时设计一个品种可以做到2万吨。我们很快把多晶硅切割液,用4年时间做成全国最大,占有70%的市场,从0做到11年12万吨,奥克上市时的市值主要受益于这一块。
       我们另外一个产品就是聚乙二醇单甲醚,06年开始,中国的高速铁路进入高速建设阶段,不仅仅高铁,我们所有高楼大厦,城市轨道交通,反正用混凝土的地方都用聚乙二醇单甲醚,我们认为这也是符合大趋势,大市场,少竞争。我们07年投放市场799吨,6年的时间到去年做成22万吨。
       奥克在过去10年中的两个主导产品,受益于那9个字,他的成长性可以看到,危机的时候受一点影响,但是利润大增,因为成本下降,比销售价格下降低的多。成本下降了50%,销售价格下降10%,因为这是一个新兴产业。
       这是我们聚醚07年开始持续增长,去年40%几的增长,今年仍然保持45%的增长,前四个月保持49%的增长。这是这些年的成长。用奥克话讲,你要有不断的新产品形成,延续你公司的增长,而不能过渡依赖所谓的战略型新兴产业。
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朱总谈战略与细节

       在2000年和2002年的时候,有两本书很有意思。先出一本书叫《细节决定成败》,我看了这本书,觉得这本书挺有意思,首先我觉得这本书不是总经理人写的,也不是当总经理人写的,而是副总写的,书写的很对,但是对于一把手来说这本书是被用的工具,而不是一把手要做的事情。
       接下来出的一本叫《战略决定成败》,至少是有总经理的心态和素质的人写了这本书。其实这两本书都很重要。但是,细节只有在正确的战略前提下才能决定成败。就像经常说的一句话,正确的做事和做正确的事,做正确的事叫战略决定成败,正确的做事是细节决定成败。字的组合顺序不一样,意思就完全不同了。就以奥克的发展来说,我们有很多细节做的很不漂亮,但是公司战略没有失误,尤其把握住大趋势,大市场,少竞争这样一个思路做事,所以公司成立20多年以来一直稳定而快速发展。