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华为自1987年成立以来，在20多年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业。华为为什么能在世界高科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？12月13日，华理EMBA校友课堂邀请曾任华为后备干部系主任、负责华为公司中高级干部企业管理哲学学习、研讨等相关工作，参与梳理、总结与起草华为公司管理纲要等重要文献胡赛雄先生解读《华为干部管理之道》，华为如何锻造聚焦商业成功的干部队伍。华为干部管理的理念是什么？如何选拔、评价和考核干部？华为的干部为什么能够做到能上能下，而且和华为一路同行？通过解读，胡赛雄先生为我们深度还原华为干部管理实践。

独特的人才发展理念

华为的人才管理是“选拨制”和“淘汰制”，不是“培养制”。华为对人才的观点，遵循实事求是，用人所长，不求全责备。有点突出的人往往缺点也突出，看人才要看主流。公司要崇尚自己的价值观，也要容忍一部分英勇的人有缺陷。华为既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人；既要把社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的培养成英雄。基层没有英雄，企业就没有活动，没有希望。

华为的干部选拔强调要有成功实践经验。“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。是否具备基层一线成功实践、项目管理成功实践经验，是干部选拨标准的排他条件。

标准化的干部选拔标准

关键行为标准——华为干部选拨从四个方面考核：核心价值观是基础，品德与作风是底线，绩效是必要条件和分水岭，能力是关键成功要素。华为公司在选拨干部室，第一看得是干劲，核心价值观是衡量干部的基础；品德与作风是干部的底线；绩效是干部选拨的必要条件和分水岭。从基层成长到中层，绩效和创造高绩效的才能是第一位的；从中层成长到高层，品德是第一位的。

三优先原则——同时华为的干部选拨实行“三优先”原则，一是优先从成功团队中选拨干部。出成绩的地方，也要出人才。通过这样的政策，不断激活组织和干部体制。二是优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拨干部。三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。所谓关键事件的表现，主要是指组织利益与个人利益冲突时的立场与行为。所谓关键事件中的表现，主要是指组织利益与个人利益冲突是的立场与行为。核心员工是那些在公司面对危机或重大内外部时可以信赖和依靠的员工群体，是一群与公司同呼吸、共命运，在各层各级各类岗位上忠实履行职责和持续风斗的员工。

赛马文化——华为选拔干部时，践行的是华为赛马文化。华为的文化是千里马都拉出来赛，干部必须在跑得快的马里选。同时，在地区专业业务骨干的选拔上，给“小马”一些机会。人的青春也就这么十几年，所以人力资源委员会在破格选拔上敢于决策，这样才能留住人心、留住人。公司基本的干部晋升政策提倡循序渐进，但也会按公司目标与事业发展的要求，依据制度性甑别程序，对有突出贡献者实行破格提升。

干部能上能下——干部能上能下是华为永恒的制度，也成为华为独特的优良传统。华为认为如果公司不能形成一种有利于优秀人才成长的机制，华为必将走上盛极而衰的路。要保持公司长治久安，就要保持正确的干部淘汰机制。公司不迁就任何人。公司的末位淘汰要形成制度和量化的方法，立足于绩效，用数据说话，并融入日常绩效管理体系中，形成一体化的工作模式，而不是独立开展的工作。因为绩效原因暂时被调降的干部要保持正常心态，华为的干部管理一再证明“烧不死的鸟是凤凰”。

避免的误区——华为在干部选拨程序中，形成了自己独特的选拨机制。在探索实践的道路也进行了诸多尝试。华塞雄老师特别对我们很多在做的同学分享在干部选拨中要避免依赖“领导力素质模型”、“知识潜力测试”、“360度测评”以及一些忠诚度听话、苦劳等选拨误区。在华为选拔干部的最高标准就是实践。选拨干部要以其以往的成功经验为基础，根据其对成功实践的总结，来看其成功实践的延长线，看其明天可不可能成功。在此选拨的基础上，再听其对明天的认识，进行第二次认证在实践中，干部的知识转化成了能力。

干部的使命和责任

企业的目标是为客户创造价值，实现自身商业成功，企业间的竞争，就是管理的竞争。干部的使命与责任，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心,管理价值创造,价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。

干部要担负起公司文化和价值观的传承。以客户为中心，以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。华为什么成功，就是以客户为中心，以奋斗者为本，长期持续艰苦奋斗。干部必须认同企业的核心价值观，并且有自我批判精神，要传承公司价值观，知恩畏罪，踏实做事。干部最重要的才能是影响文化的能力。人是受动机驱使的，文化的作用就是物质文明和物质利益的基础上，使其超越基本的生理需求，追求更高层次的需求，追求自我实现的需要。所以思想权和文化权是企业最大的管理权。

干部的职责要贴近客户，捕捉商业机会，抓住业务增长，带领团队实现组织目标，创造能有效激发团队战斗力的环境，做到用兵狠、爱兵切。同时干部最重要的是要有清晰的工作方向，抓主要矛盾，能站在全局立场，不断改进端到端的业务流程，建设成流程化的组织。管理者的另一基本职责是要依据公司的宗旨主动和负责的开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就，帮助下属成长。

激活干部团队

将十几万知识性人才聚集在一起，激活团队，共同锻造世界级的、商业性的高科技企业。华为的这一目标是取决于其如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。其中考核是价值评价解决的是公正问题，激励就是要做好价值分配中的公平问题。“利出一孔，力出一孔”，华为发展的源动力是打造了将十几万员工大打造成了命运共同体。是所有人成为利益共同体而不是利益驱动体。建立内在的动机激励，正确看待公平。对贡献者的认可是组织最大的公平，只要冲锋的这批人，激励到位了，剩下的人就前赴后继跟上，越打越强。塑造高层具有使命感，中层有强烈危机感，基层要有如狼似虎的饥饿感。