杨桂生博士做客华理EMBA首届中外科技企业创新论坛
发布者：EMBA教育项目来源：华东理工大学商学院
杨桂生 博士 上海杰事杰新材料股份有限公司的董事长
女士们，先生们大家下午好！我今天给大家汇报的题目是“制约科技型中小企业创新发展的三大关键因素”。这是我创业20年自己发展的一些体会。我调研过上海市一些中小企业的发展，所以我把它改成三个因素跟大家分享。
这三个要素是商业模式创新，资本的力量和职业经理人。
商业模式简单讲就是赚钱的模式，比如说像携程是订票的，如家是做广告的，它们用现代信息技术变成连锁以后用新的一种方式出现，降低成本，提高效率，所以分别成为上市公司，实现质的飞跃。
简单讲商业模式是赚钱的模式。
作为对材料行业来讲，你卖的产品本身行不行，能不能赚钱。国内新材料行业通常模式就是把国外的产品拿回来分析一下，然后把它成分拷贝出来就可以了。中国目前是最有条件做这个事情的。中国目前有世界上最先进的仪器，中国有211、985大学，还有创新工程，过去10年间中国花在买测试仪器上面超过500个亿，大概70亿美金。中国因为这些工程收获了世界上很多濒临破产的分析仪器公司，很多材料行业在做这件事情，把国外样品拿过来分析分析，别人卖2万，它卖1.6万。这个分析的结果就是价格战，因为成本高的透明，而且性能也是高的同质化，只有一个决策手段就是价格战。
我到上海办这个企业以后，就面临这样的问题。我当时给桑塔纳做新材料模仿化，当时就把德国的材料模仿出来就可以了，当时进口3万块钱，我们成本一万块钱卖2万块钱，别人降2万块钱，我们降1.5万，别人降到1.4万，我们就降到1.1万，基本上不赚钱。我们想作为工程塑料它有什么机会，所以我们看一下这张片子。事实上钢理论强度是27个GPa，建筑型刚是500MPa，聚乙烯冰箱的薄膜是20MPa，发挥得强度是万分之八，它的理论强度和钢是一样的，我们想办法把它的结构优化一下，把它的性能提高，它的改善空间非常大，像聚乙烯它的密度只有钢的1/8。把这个跟铝、不锈钢，跟其他材料来比，这个比强度，如果做到合适材料比强度可以超过钢和铝，这是我们现在目前两款材料，它的比强度是钢或者铝的好几倍。这个给我们一个很大的信心，如果你有一个好的办法可以代替传统的材料，我们国家去年生产700万吨钢，如果能够代替的话，市场空间非常大。
另外我们看到市场机会在于，中国作为世界的制造业中心，改革开放30年主要是做OEM，省的是工和费，如果能够把材料降低使我们中国制造业带来一次质的飞跃，使制造业从红海到蓝海。我们提出的口号是为客户降成本降低10%。
我们的商业模式从创立之初开始就确立做正向研发，做材料替代。我们不光做材料，我们研发机构有搞计算机，有软件，有机械，有模具，我们建立一套国内唯一的，国际上也不多的工程塑料复合材料选材、设计、分析、仿真、测试、验证，一个材料是钢或者铝做的，在电脑里面通过分析，通过模拟把这个分析出来，能不能代替钢或者铝，这样可以大量减少设计周期。
这个例子是模仿一个像汽车保险杠受到冲击的时候，右边明显变红，你做保险杠把整个部件做出来5公斤开模具，按照现在成本整个要投入将近100万把这个碰撞实验做完，如果用电脑做大型结算周期只要一个月的时间，节省1/10。 这个是设计的自行车，我们跟国内最知名的老品牌设计重量在9公斤以下的自行车，如果前面轮子是钢性很强的话，这个地方受力很大，如果把轮子变成有一点柔性，它受到冲撞负责的情况下受力就可以分散，如果你没有这套系统去开放，如果你简单把这个模具做出来再做验证，这个周期大概15个月时间，这个成本大概好几百万。我们这个方法它可以减少模具的费用，减少制件的测试周期，可以找到新的应用方向，同时降低研发的风险。
这种方法跟我们的竞争对手比，我们不仅创新新材料，并且更新了新材料及其应用的研究方法。
我们也是一个制造型的高科技企业，我们把自己定位服务商，我们同行基本上制造商，我们基本上同行OEM，因为它是模仿别人的组成，OEM是按方抓药，我们是提供选材的解决方法，我们把成型方法提供给客户，使我们提供的产品形态是材料加上软件，我们手段是靠知识的竞争。我们给我们战略客户，因为我们给它提供这样的服务，要求它在5年或者10年之内提供独家供货，在这样的保护期限里面我们独家给它供货，可以保证双方有一定的利润，或者有一个模型节省我们的利润，不会陷入打价格战的局面当中去。
这是我跟大家分享的商业模式。从材料角度我认为，在中国单纯靠技术赚不了钱，技术只有和商业模式结合起来才能获得长期持续发展。
给大家汇报的第二个体会是资本的力量。
资本的力量，资本创造很多神话，上海的盛大，还有阿里巴巴，这些都是资本市场使他们一步登天，创造神话。我1992年底来到上海，借款60万创业，现在2011年注册资本合计20亿元。
创立初期，我们曾先后采取各种办法拿自己的技术和别人合资入股，从北方的佳木斯最南方到珠海都建立合作企业，但基本肉包子打狗有去无回。你把技术交给它，它创立一个新的公司跟你进行竞争，从来没有分到利润，还有最恐怖很多公司注销都注销不掉。基本上没有控制率，也拿不到回报，品牌受到很大影响，技术也丢掉了。
后来经过10年，我们从05年开始自己能慢慢建立基地，以我为主，我是安徽人，我们后来在合肥建立一个基地，当时我们资金有缺口，我们和政府说我们资金不够，那我们就把专利抵押给你，我们跟当地的经济技术开发区设立一个解决方法，共管帐户，担保流动资金贷款，我们没有专利公司也不能生存，高科技公司专利是我的看家本领，就把资金给凑齐了。
韩正市长到安徽调研的时候，他们第一个就到我们公司，回来以后就在经济会议上跟俞正声书记座谈，后来给我们报道了一下，在解放日报头版头条大幅度求解“杰事杰”事件。后来我们把公司改制跟资本市场对接，两年之前部分国有股权出让，79轮竞争以8982万元成交，创造了合肥产权交易历史多个第一，增值额最高，增值幅度最大。地方政府支持高科技企业发展、实现多赢的典型案例。
说到资本的力量，我在这个行业经常被投资者请去做他们的顾问，刚才刘教授也讲到投资者可能选择一个投资项目可能是下面自己考量的一些要素，比如说细分行业有没有成长空间，你的商业模式到底怎么样，你的这种商业模式核心竞争力是什么，这种核心竞争力对管理团队有什么要求，你的管理团队能不能提供这个科研竞争力，可能是这样一些要素。
第三个要素是关于团队建设，职业经理人。我们前后从世界上知名的公司都请过高人，他们到我们公司来，水平都很高，但是整个效果和我们当时预期还有比较大的差距。原因在什么地方？分析下来有三点。
一、这些职业经理人已经不差钱了，给他很高的年薪，光靠钱去吸引不来。
二、董事会每年都有考核目标，他的行为考虑当年的利益。
三、对行业还有了解的过程，这样结果并不好。
我们认为选择职业经理人德为上，能力要互补，与阶段目标相匹配，不崇洋媚外。我们的策略是综合型人才立足集团内部培养，称为“子弟兵计划”。一个人在某一个岗位表现不错多岗位轮岗，比如说他销售不错做行政管理，管管行政和人事怎么样。如果他行政不错，就让他管供应链。另外委托国外培训，每年送2到3名高管读EMBA。通过一系列努力，我们取得很大成效，2011、2012年度连续被评为“中国杰出雇主”。
以上是我作为华理人跟大家分享的科技型中小企业发展模式。
谢谢大家！